導讀本文從三個視角（行業的三個主要角色）：司機視角、企業視角、政府視角，總結網絡貨運對于行業的價值。

司機的視角

從司機的視角來看行業的發展，必須具備兩個標志：一個是司機能更有尊嚴的賺錢，第二個是更多的人愿意從事司機這個職業，而不只是迫于生計加入的。

第一個應該很快會實現，網絡貨運推動行業線上化、實現標準化、最終規模化。司機群體由于405號文的全面落地實施后，都將變成納稅身份，相信全面鋪開并且能做到所有司機都是通過平臺代開專用發票后，一定會有更多配套的政策普惠到司機這個群體，從政策層面讓司機更有尊嚴的賺錢，甚至有可能改變司機這個群體只是通過農合的方式來獲得社會基本保障這樣一個局面。

另外由于司機都線上化，信用體系將逐步形成并沉淀，用車環境將變得更好，雙方行為都能得到有效約束，行業交易將演變成良幣驅逐劣幣這樣的一個良性循環的交易生態。司機只需要專注于應該做好的事情，不再需要靠關系人情游走于江湖，靠互相博弈去獲得自己的價值回報。一旦行業氛圍和交易生態發生變化，司機這個群體就真正能夠更有尊嚴的賺錢了，當實現這樣的局面時，必將有更多的人因為這個行業很好而愿意從事司機這個職業，而不只是迫于生計。

當然，未來無人駕駛一定會影響這個行業的用人局面，但物流是運貨，短途需要交接，長途需要有人照應，大概率司機角色是永遠會存在的，只不過在不同的技術階段，需要做的事情會有所區別而已。

所以，建議各位司機朋友們以及未來可能成為司機的朋友們，從2020年網絡貨運辦法實施的元年開始，一定要注重個人信用，特別是線上交易平臺的信用數據的沉淀，因為這些行為數據將成為未來獲取業務的主要參考點。

另外就是不斷打磨自己的專業能力，在更好的駕駛習慣，更低的油耗上去下功夫，安全省錢的完成運輸任務，最終就能沉淀個人品牌，更好的拿業務，也能賺到更多錢。

企業的視角

從行業里的企業視角來看，把所有企業當做一個整體，圍繞整個競爭環境的變化，看網絡貨運的價值。

從競爭環境而言，因為網絡貨運的推動，線上化標準化再到規?；?，行業競爭的變化對于不同規模的企業挑戰是不一樣的，我們就從小企業、中企業、大型企業三種不同類型的企業的挑戰來拆解。

（1）對于小企業而言，最大的挑戰是如何守住現有的業務，這應該是目前很多小企業的焦慮點了。

中國改革開放這四十多年以來，經濟高速發展，物流也緊隨其后，很多的小企業如雨后春筍一般出現在了行業競爭中，有些可能就是因為認識某個有物流需求的甲方就可以成立個公司接業務，有些可能就是認識一些行業內的人就做個中介接業務，而有些可能就是對某一塊業務比較熟悉能出的了方案就可以接業務，還有一些可能就是買了幾臺車就可以注冊個公司接業務。

總之，大部分小企業都是基于某一個小的點就成立了，并且基于中國這些年的發展紅利還都活了下來，并且不少還都賺到了很多錢?，F如今，競爭環境發生了非常大的變化，只是提供單一和簡單的服務已經不再向以前一樣能獲取到那么高的回報率，而規模又上不去，賺的錢已經開始出現養不活自己的企業，更別說發展了。

所以，在現今這個局面下，對于行業內各種群體的小企業而言是非常難的，借助網絡貨運的推動，這個難會變的更加嚴峻，必須要主動擁抱，做出調整。

基本判斷就是小企業只有兩個方向適合調整，一個就是往小而美的方向走，基于企業自身發展情況判斷最大的優勢點，聚焦發展并且放大，形成企業單點的競爭優勢，這樣一定是可以活的更好的；另外一個就是必須注重信息化，未來很多的生意將不再來自于線下，而是來自于線上甚至來自于一些生態，交互方式一定是數字化的方式，所以一定要提前借助數字化運營去標準化自身的流程和操作，好讓自己能對接到以后更多的生意中去。

（2）對于中型企業而言，具象化一點就是年營業額在一億左右的這個群體，轉型既不會像小企業一樣靈活，又不能像大企業一樣有資源。

在現如今這樣一個行業變革的窗口期，轉型是要非常謹慎的，沒有特別明確的建議，要基于企業的實際情況而議，但是可以非常明確的一點就是，一定要加速轉型，主動擁抱網絡貨運，主動擁抱行業變化，未來三五年，固步自封不做調整的企業大概率是走下坡路甚至退出歷史舞臺的。

（3）對于大型企業而言，現今的變革局面肯定是大機會。

從2014年開始，行業通過各種模式的迭代，從車貨匹配O2O的瘋狂開始，到2017年左右徹底熄火?，F在我們看到的行業內的變化已經不再是純模式的PK，基本都是一些大企業的深度運營或者兼并重組在唱主調?，F在的網絡貨運對于絕大部分有運輸類業務的企業而言都是機會，而且切入點非常清晰。

通過系統的承載，深度運營，是可以重構企業內部流程，標準化作業標準，最終形成企業自身的核心競爭力，更關鍵的是基于企業已有的規模，在網絡貨運的重度運營的推動下，必將快速擴大企業的規模和服務能力，向下精細化的運營整合好資源，既能降低企業自身的成本，還能讓標準化的服務成為企業競爭力，去獲取更多的業務，那企業的轉型變革就算走通了。

因此，網絡貨運對于行業的價值從企業這個視角而言，不管是小企業、中型企業還是大型企業，都是一個很好的變革的契機，這也正好是這個行業到了今天必須有的變革了，而這次網絡貨運變革給行業帶來的最大的價值將是加速行業變化。

政府的視角

從政府的視角來看，網絡貨運反復提到的路徑就是線上化到標準化再到規模化，而這些路徑的成立，最更關鍵的一個標準化的基礎，就是網絡貨運。

在幾年前交通部連續發文明確治理超載超限至今，依托交通部對標準的嚴格執行，這些年取得了非常好的效果，車輛的標準化程度非常高，行業的競爭是基于同樣的標準在進行的，企業有更多的精力和投入聚焦在企業的運營上。

對于行業而言，今天的網絡貨運堪比治理超載超限，因為他將對行業的標準化帶來極其深遠的影響，第一個就是稅務合規，基于司機的行政掛靠到業務掛靠的變化，基于經營從據票到據實制的變化，網絡貨運管理辦法的實施和全面落地將讓物流整個行業的稅務極其合規，運作更加標準化和規范化。第二個就是運營監管，隨著辦法的全面落地實施，三五年后行業運營數據將非常豐富，通過數據的分析和參照，將能很好的監管整個行業的合規合理運營，那些靠旁門左道獲利的企業將很難存在。

而基于這些數據，政府將能設定更多更有助于行業加速提升效率的規則，只要經驗證成立就可以變成政策落地，這樣將加大宏觀調控的價值，某種意義也將加速行業的轉型升級和效率提升。以此推演，網絡貨運將是一個契機，讓政府也能更好的管理這個行業，監督這個行業，幫助這個行業。

網絡貨運對企業的價值

（1）運力資源池

對于很多企業來說，有兩種比較一致的情況同時存在，第一種就是老板或者高管基本都是認為自己企業的運力資源池是很大的，特別是成立時間五年以上，年運費額能過億的企業，幾乎無一例外，你要深究什么是運力資源池，多問幾次可能每次的回答還會不一樣。第二種就是都覺得自己企業在安排車方面做的很好，有很多手段在做相應的保障，這個基本沒有哪個企業的老板不是這么認為的，極少會明確說自己企業在這一塊有問題。

這兩種情況會同時存在的原因其實很簡單，絕大部分企業對自己企業的運營能力都是迷之自信，你可以說我的價格沒把握好，你也可以說我的服務做的不是特別好，你甚至可以說我的團隊沒有那么的專業，但是你就是不能說我連運力池都沒有，更不能說我們安排車輛太沒水準了，因為這兩個實在是太基礎的工作。

但是，深究一下自己企業或者所在企業的運力池的情況，基本會發現資料證照都是沒那么全的，當然也有些可能會齊全一些，但是你會發現信息都是很分散的，一定有比較大的工作量才能完全拼湊起來。而安排車輛的流程如果去深究，就會發現沒有流程可言，大部分都是具體的人在把控，人就是流程，而不是人按流程走。

所以，網絡貨運對于企業的第一個價值就是：通過標準化的作業流程，幫助企業去構建自己的運力資源池。

（2）八大流程

網絡貨運的基礎要求就能讓企業的運力池沉淀起來，但是要讓運力池活起來，就必須依靠運營流程，這個在管理辦法里是沒有涉及的，但是卻是企業最最重要的事情，是屬于深度運營的路徑。

按照八個流程去給企業照鏡子做梳理的時候，基本是沒有嚴謹的流程可言的，而且嚴謹起來也是走不完這個流程的。導致的后果就是數據的可分析度很差，管理手段單一，優化點很難找，而事實上需要優化的卻又非常多，應該做的管理和梳理也是非常多的，沒有數據源頭，一切都是空談，或者都變成了管理理論或者管理嘗試，這個對企業而言是代價很高的。

而網絡貨運就能促進企業去形成這些流程，當然，只是開票或者只是有個系統的企業是形成不了的，一定得是真正運營業務的企業，特別是深度運營的企業。一旦企業是完全按照八大流程去運營自身業務的時候，將會沉淀非常多可以分析的數據，會反映出來很多可以優化的細節，而這些點被管理者優化后又能讓流程變的更順暢，這樣良性循環的結果就是企業將能用更合理的成本去運營和服務更大更復雜的項目，效率將有可能被提升到極致。

（3）四層調度的管理能力

在使用網絡貨運的方式運營自身業務時，企業必須要有的能力就是四層調度的管理能力。如果企業不能有這樣的能力，將無法適應新的競爭環境和行業需求，網絡貨運化反而會變成企業的負擔，而不是變成企業的競爭力。

而當企業有了這樣的能力后，至少有兩個價值，第一個就是擴張業務，通過自身的運營能力和其他線上化平臺對接，就能線上獲取到業務，甚至一手業務；第二個就是降低成本，通過這個能力的形成是可以幫助企業的運價更合理的形成的，而且有了合理的運價機制后，新增業務也能穩定運行，而不是現在很多企業經常出現的新增業務必然虛高成本。

這是特別無奈的現實，企業想新增業務，但是新增業務時成本高昂的很，雖然看起來也合理，但是這給企業的發展帶來的是阻礙性的壓力。所以，四層調度的能力的價值是很明顯的，而這也是基于網絡貨運的深度運營能形成的能力。

（4）標準化服務的系統能力

企業沒有自身標準化服務能力時，首先出現的問題就是業務和服務是分離的，前端拿業務因為拿不準公司的服務能力或者沒有明確的服務標準，為了客戶需求得到滿足或者說為了更容易拿業務，大概率是往高了承諾服務質量的。

其次就是不可能沉淀活運力池，運力池分六層，其中后三層全依賴服務標準，否則形成不了。

最后就是服務沉淀不下來，有靠譜的人做服務時公司就比較順，異?？偰芙鉀Q，出現人員變化或者沒有好的人形成下來時，高管大量時間也都是在救火，這個成本是很高的，更別說因此降價甚至丟業務了。

相比較而言，如果有了標準化服務能力，這些問題就都沒有了，而且還可以發揮想象力，那將是非常欣欣向榮的局面。

（5）系統結算的財務能力

第一個痛點：如果企業沒有系統結算，將面臨著大量的人工成本，以及賬面不清的問題。

第二個痛點：拿業務的報價，我們先不管他報多少錢，因為不管怎么報肯定他心里是有個預期成本的，這個預期成本大部分企業都是不準的，甚至沒有規律，時高時低，這樣帶來的結果就是很難精準的拿業務。

所以系統結算的財務能力就是為了企業能更準的算清楚賬，更好的拿業務，這就是網絡貨運推動的這個能力的好處，因為有了前面的一系列的線上化數字化的基礎后，這個就能成了，當然，這也是深度運營的結果。

總結

網絡貨運對這個行業的價值非常大：

· 從司機視角，將促進司機更有尊嚴的賺更多錢，特別是可能促進政策上給予司機這個群體更多的傾斜，最關鍵的是將促進運力交易形成良幣驅逐劣幣的良性循環生態，這將大大提升運力交易的效率。

· 從企業視角，將促進大中小三類企業的更快速的轉型升級，分別往更專，更規?；姆较蛉フ{整，這也是能提高行業運轉效率的。

· 從政府視角，將通過促進行業更加合規和深度運營而促進更多政策落地，這也是提高行業運轉效率的。

所以，網絡貨運對行業的價值就是促進行業提升整體運行效率。

網絡貨運對于企業的價值是通過一些強制性的要求，結合企業的稅務剛需，讓企業按照這個標準去履行企業自身的業務，因為有了線上化的基礎，就能促進形成運力資源池，這個是基礎中的基礎。

而八大流程、四層調度、標準化服務、系統結算這四大項都是要靠深度運營才能實現。這是一個近四萬億的市場，當有數十家年運費，特別說明不是開票量，是承運量，當有數十家承運年運費過百億的企業存在時，這個行業的效率一定是非常高的，而這就是網絡貨運帶來的機會，全行業一起網絡貨運化后的機會，讓我們一起期待。

變化已來，唯有擁抱，期待更多企業關注網絡貨運，并且投入到運營中，特別是深度運營和精細化運營。